最近物流行業(yè)“虛火”有點旺——流行平臺模式。行業(yè)外的人想進來做個物流平臺賺物流企業(yè)的錢，行業(yè)內(nèi)的人做物流運營太累了，希望轉型做平臺。

　　再加上外面惡炒平臺經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)思維，里應外合把物流企業(yè)老板們給唬得不輕，到處打聽新模式新概念，惟恐被社會淘汰。更有很多企業(yè)在介紹自己的商業(yè)模式時，動輒就冠以平臺的名號，似乎不加上平臺都不好意思介紹自己。

　　到底什么是物流平臺?傳統(tǒng)物流企業(yè)都落伍了嗎?搞個信息平臺就能顛覆傳統(tǒng)物流行業(yè)嗎?

　　判斷是否算平臺型企業(yè)有三個標準：一是以提供場所或虛擬空間，促進上下游交易為主要價值;二是不直接對交易結果承擔責任;三是不以交易差價為收入來源。

　　平臺未必比非平臺優(yōu)秀

　　從商業(yè)模式來看，未必平臺就一定比非平臺優(yōu)秀。很多商業(yè)模式是平臺的，規(guī)模也很小，發(fā)展也很局限。例如，上海的華環(huán)交易市場，集中了大量的車貨信息，查一票信息收0.6元，運行了十幾年，但規(guī)模一直未被放大，贏利也很有限。相信等到此市場拆遷，平臺估計也已不存在。而非平臺的順豐年銷售額可達300億元，德邦也可超過100億元，卻都是非常成功的案例。

　　成功的平臺模式一定是非常稀少的，大量的商業(yè)模式一定是非平臺的。因為平臺以促進交易為主要價值賣點，因此一定主要服務于中小企業(yè)，依靠大量的中小企業(yè)形成巨大規(guī)模來收取租金，流量費或其他服務費，這樣的平臺在每一個細分市場都具有贏者通吃的特點。而非平臺的商業(yè)模式，可以不同的產(chǎn)品去爭取不同的細分客戶群，允許百花齊放的生態(tài)發(fā)展特點。

　　淘寶和天貓可以算是標準的平臺，只提供虛擬交易場所，不介入交易。而京東大部分是直營業(yè)務，自己把控整個交易環(huán)節(jié)，甚至自營部分物流以確保用戶體驗。這兩種模式各有優(yōu)勢，雖然淘寶和天貓的交易量更大，但京東的客戶體驗無疑更好。

　　物流行業(yè)需要回歸本質

　　商品交易主要面對的是個人客戶，服務體驗層次千差萬別，存在大量對服務體驗不是特別敏感的群體。而物流行業(yè)面對的基本都是企業(yè)客戶，對服務體驗的要求更高，純粹的虛擬平臺很難滿足需求。

　　借用當前很熱門的兩個詞來說明商業(yè)模式的最終核心問題：B2B和B2C，當然跟電商行業(yè)的概念不一樣，一個是Back to Basics即回歸根本，一個是Back to Customers即回歸客戶。從事物流行業(yè)的從業(yè)者都知道，當今的市場供大于求，客戶的要求越來越嚴苛，物流涉及太多的運營細節(jié)，要滿足客戶的需求需要越來越強的管控能力。最終，物流行業(yè)的本質就是運營品質和客戶的服務體驗。

　　美國C.H.Robinson每年的收入有110億美元，有掛靠旗下幾十萬輛車規(guī)模的大小車隊為之服務，整合資源能力非常之強。更重要的是，Robinson直接面對客戶承擔所有服務責任，擁有大量的銷售人員和服務人員與溝通客戶需求，確保服務品質。正是因為擁有大量的車隊，形成龐大的規(guī)模，車輛資源和服務才有了更大的保證，在客戶需求和服務監(jiān)控的核心環(huán)節(jié)上又有非常強的管控，才形成了獨特的競爭優(yōu)勢。

　　平臺、加盟、掛靠等，都是手段，只有把手段轉化成為客戶創(chuàng)造的價值，才有可能成為成功的商業(yè)模式。

　　加盟制企業(yè)非虛擬平臺

　　加盟制的快遞和快運企業(yè)，面對客戶的時候是直接承擔責任的物流公司，主要價值在于提供全程的運輸產(chǎn)品。所有的骨干網(wǎng)總部全部直營，只是在組織方式上和直營的公司有很大的不同，從客戶和市場的角度看和直營制企業(yè)相比并沒有不同，因此和純粹提供信息服務的平臺企業(yè)有本質的不同。

　　加盟制企業(yè)之所以走加盟之路，目的正是希望借此提升全網(wǎng)品質，實現(xiàn)‘人人為我，我為人人’的通達全國的服務網(wǎng)絡，最終通過形成全網(wǎng)布局后持續(xù)優(yōu)化和提升，實現(xiàn)更好的運營品質和服務體驗。加盟是手段，且由于加盟制的靈活性、經(jīng)濟性和自發(fā)性，這個手段變得非常有優(yōu)勢。

　　正因為如此，加盟制企業(yè)在完成快速布局后，無一不把重點放在提升全網(wǎng)的運營品質和服務體驗上。根據(jù)2014年4月份國家郵政總局對快遞行業(yè)的投訴率監(jiān)控數(shù)據(jù)顯示，加盟制快遞企業(yè)中，圓通快遞的投訴率和順豐已經(jīng)非常接近。

　　安能物流在零擔行業(yè)推行加盟制3年以來，網(wǎng)絡布局已經(jīng)覆蓋20個省，包含1200多個網(wǎng)點。在全國性網(wǎng)絡基本成型的時候，安能物流完成了第三輪融資5000萬美元，并將在信息化、團隊、網(wǎng)絡優(yōu)化三個方面進行重點投資，其戰(zhàn)略重點將放在運營品質和服務體驗的提升上。

　　虛擬平臺要和物流實操結合

　　物流行業(yè)的虛擬平臺經(jīng)濟既是餡餅，也是陷阱。

　　贏者通吃的特點，決定了物流平臺具有巨大想像空間，因此前赴后繼者如過江之鯽。然而要成為贏者，需要經(jīng)歷九死一生的探索，平臺成功具有很大的難點，最大的難點是，如何確保平臺上的中小物流企業(yè)流程的可控和客戶良好的體驗。如何克服這些難點?相信平臺探索中會有成功者給出答案。虛擬信息平臺需要回歸本質，要和物流的實操結合，才有可能走出一條成功路。

　　傳統(tǒng)的物流企業(yè)完全沒有必要恐慌，最終的競爭一定是運營品質和服務體驗的競爭，沒必要都走到平臺上，也沒必要自我包裝成平臺概念，做有特點的物流公司一樣會有光明的前途。所謂的整合，終局只是理論家的概念游戲，最終的發(fā)展取決于市場和客戶，也就是說物流平臺需要回歸到物流的本質。

　　王擁軍物流網(wǎng)絡管理趨勢預判

　　物流勢能

　　物流業(yè)發(fā)展非常快，用一句話來總結，今天中國物流有兩個方面——巨大的存量和快速的增量。

　　物流網(wǎng)絡

　　網(wǎng)絡型物流具備規(guī)模效應，當網(wǎng)絡的單量在逐漸增長的時候，單位網(wǎng)絡成本也在逐漸下降。，物流網(wǎng)絡的前半場競爭，就是規(guī)模競爭，規(guī)模擴大會帶來成本的急劇下降。但在發(fā)展到一個階段之后，成本的降幅會越來越小。競爭的下半場，其實已經(jīng)無法依靠規(guī)模帶來的成本效應去戰(zhàn)勝對手。下半場競爭靠什么?靠網(wǎng)絡的精細化管理。同樣的成本，怎樣把網(wǎng)絡的實效、品質、服務做好，這是決定競爭力的關鍵。過去的七八年，中國網(wǎng)絡物流打的是規(guī)模戰(zhàn)，但是以后打的是精細戰(zhàn)。如今的領先企業(yè)不是靠成本領先，而是靠精細化管理，靠網(wǎng)絡的品質管控，靠服務管控，來贏得市場更多的增量。市場競爭上半場的規(guī)則和下半場的規(guī)則完全不同。中國物流網(wǎng)絡競爭已經(jīng)進入到下半場，這場戰(zhàn)役以精細化管理為武器。

　　網(wǎng)絡管理數(shù)字化

　　內(nèi)部數(shù)字化管理和客戶數(shù)字化管理，更重要的是用戶數(shù)字化管理。因為很多快遞公司沒有互聯(lián)網(wǎng)基因和數(shù)字處理基因，導致獲取用戶數(shù)據(jù)之后，無法實現(xiàn)效益的轉化。

　　所有網(wǎng)絡型公司都存在巨大的機會。關鍵在于怎樣更好地數(shù)字化用戶，怎樣實現(xiàn)用戶價值的二次轉化。對所有快遞公司來說，這是實現(xiàn)自身商業(yè)模式脫胎換骨變化的機會。物流網(wǎng)絡的數(shù)字化是一個沒有終點的征途，非常復雜，涉及到每個環(huán)節(jié)，每個細節(jié)，需要通過持續(xù)的優(yōu)化，不停的迭代，甚至要歷經(jīng)十年才能大成。今天大家都在談無人機、倉庫機器人，我覺得這只是某個環(huán)節(jié)點的簡單提升。整個物流網(wǎng)絡的數(shù)字化是一個非常復雜的工作，絕非無人機、倉庫機器人這么簡單。

　　物流投資

　　投資界有一句話：“事為先、人為重”。

　　事為先，說的是對賽道的判斷，比如你要看市場規(guī)模、看業(yè)務模式、看增長速度、看盈利模式。

　　人為重，講的就是團隊了，這個團隊的背景是否適合做這件事?這個團隊是否具備做這件事的核心能力?